2014年10月17日金曜日

エンロン事件とイリジウム社の破たん


エンロン社の粉飾決算

1985年にテキサス州ヒューストンの
天然ガスのパプライン供給会社として2社合併で設立したエンロンは、
その後ガス以外の電力やエネルギー関連のファイナンスを含む
あらゆるビジネスに裾野を広げ、1990年代には、アメリカで7番目の大企業となっていた。

2001年12月に粉飾決算による負債が明らかになり、
一瞬にして20億ドルと2万1千人もの社員の退職金と年金ファンドのほとんどが消えてなくなってしまう。
(ドキュメンタリー:Enron–The Smartest Guys in the Roomより)



当時、政府によってエネルギー分野の規制緩和が進み、
その波に乗ってアメリカ全土に市場を拡大したのだが、
この成功は戦略的成功というより、トップの意思決定がたまたま世の流れにマッチしただけで
その後の破たんは、中身をあけてみれば、必然と言わざるを得ない。

トップの重役、特に最高執行責任者(COO)のジェフ・スキリングや
最高財務責任者(CFO)のアンドリュー・ファストウが、
あらゆるネガティブな情報を無視するか、もみ消すかすることで、
投資家や顧客、サプライヤーや社員たちをだましながら
自分たちの私利私欲、ステイタスを守ろうとしていたところに原因がある。

トップマネジメントの失態

スキリングは、ペーパーワークが嫌いだったらしく、
プロジェクトの承認も口頭で行われることが多かった。
事業の詳細に無関心で、とにかく高収益さえ出せばそれでよかったそうだ。
社員に対するマネジメントも、完全なる成果主義を唱えて
ランク付けし、下位10%の社員は無条件で排除されるというハイプレッシャーな
環境をつくりだした。

権限移譲、成果主義、利益崇拝の企業文化が
グッドニュースをでっち上げる状況を作り出し、
倫理観のかけらもない重役たちによって、
会計監査会社をも巻き込んだ歴史上最悪の茶番劇に発展する。

「いい話しか聴きたくない」という重役に
誰が自分のリスクを負ってまで正直に伝えようと思うだろうか。
ただでさえ、ネガティブな情報を上に伝えるのは至難な業なのに
最初から無視してるなら、伝わりようがない。

笑えるのは、最高財務責任者(CFO)のもとで働いていた
ワトキンスがCEOケン・レイに粉飾を密告するのだが、
密告をうけたCEOは、その内容をあまり重要視せず、
逆に密告したワトキンスをどうしたら解雇できるかを
顧問弁護士に相談していたらしい(Seeger & Ulmer 2003)。

トップ・マネジメントが意思決定を行う場合に
いかに入ってくる情報が少ないか、
また、人びとの思惑によってゆがめられるかの
究極の事例がエンロンといえる。


モトローラ社のイリジウム


1985年、モトローラ社のあるエンジニアの妻が、旅行中に携帯が繋がらなくて
顧客と話ができなかったとの不満がきっかけで、
衛星通信携帯電話「イリジウム」計画が始まる。

その後、モトローラ社を中心にイリジウム計画に投資する会社との
合資会社イリジウム社が1991年に設立。

1998年に「衛星通信携帯イリジウム」が発売されるが、
当初の予想契約者数50万人に反して、1万人しか集まらず、
一年で20億ドルの負債を抱え、経営破たん。

原因は、計画が始まった12年前に比べ
携帯電話の通信可能範囲が格段に広がったこと。

イリジウム社が見込んでいた世界を飛びまわる重役たちの市場が著しく縮小。
登山家や冒険家など、ほとんど人が行くことのない地域でしか利用価値がなくなってしまった。

なぜ、開発の途中で市場の客観的な評価ができなかったのか?
イリジウムを販売する直前の1998年に書かれた事業計画趣意書には
25ページに渡ってあらゆるリスクが挙げられていた(Finkelstein & Sanford 2000)。



Escalation of Commitment(立場固定バイアス)

1996年、イリジウム社CEOに就任したスタイノは、モトローラ社出身で、
11年間にこの計画に費やした開発費のこともよく知っていた。
既に投資した費用のことをsunk cost(埋没費用)という。
なぜ「埋没」かというと、過去の費用はもう取り戻すことができない費用だからだ。

この取り戻すことのできない「埋没費用」が大きければ大きいほど人はその費用に執着し、
たとえ失敗に終わる計画であっても、今までこれだけ投資したのだからと、
更に投資して、「埋没費用」を取り戻そうと試みる。

これを「escalation of commitment(立場固定)」という(Gunia & Galinsky 2009)。

イリジウム社のトップは、これ以上はリスクが高すぎるという情報より
過去の「埋没費用」のほうを評価していた。
だが、これまで費やしたコストの量が、未来の成功を約束してくれるわけではない。
失ったものを取り戻そうという視点は捨てて、
今の現状とこれからのリスクを正しく評価するべきだった。


トップマネジメントの意思決定における罠

今回、Managing People in Organisationsという科目で
トップマネジメントの意思決定についてリサーチした。

エンロンとイリジウムの事例は、極端でわかりやすい。

特に感じたのは、トップが得る情報の希少性である。
希少な情報からどうすれば曇りのない目で、
不確実な未来の意思決定を行うことができるのか。

希少な情報の上に、人間としての誤認識の可能性がいくつも挙げられる。
そんななかで、ロジカルに意思決定するに・・・、

①アウトサイダーの視点:部外者を入れるか、部外者として内部を見ること。
②反論者の視点:批判的な視点で、自分の考えを反論してみること。

この二つは特に重要だと思う (Bazerman & Moore 2012)。

また、エンロンのように権力と私欲だけでは、
持続可能なビジネスは行えないということだとおもう。
他人に対する行動は、自分に向かって行っていることでもある。






参考文献

Bazerman, M & Moore, DA (2012), Judgment in managerial decision making, 8th edn, VitalSource Bookshelf,Wiley & Sons, Australia,  Available from: <http://au.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-EHEP002487.html>.

Finkelstein, S & Sanford, SH (2000), 'Learning From Corporate Mistakes: The Rise and Fall of Iridium', Organizational Dynamics, vol. 29, no. 2, pp. 138-148. Available from: heh. 

Gunia, BC, Sivanathan, N & Galinsky, AD (2009), 'Vicarious entrapment: Your sunk costs, my escalation of commitment', Journal of Experimental Social Psychology, vol. 45, no. 6, pp. 1238-1244. 

Seeger, MW & Ulmer, RR (2003), 'Explaining Enron', Management Communication Quarterly : McQ, vol. 17, no. 1, p. 58. Available from: ProQuest Central.